一、低成本和價格戰(zhàn)策略不靈了！

 過去，減速機企業(yè)的增長，一直在按照傳統(tǒng)的套路去做，常用的方式是低成本和價格戰(zhàn)。但現(xiàn)在低成本和價格戰(zhàn)越來越不靈了。

企業(yè)在新一波的成長過程中，技術(shù)越來越成熟、工藝越來越完備、成本越來越低，行業(yè)產(chǎn)能供過于求，價格下降很快。在此之前，由于企業(yè)不停更新設(shè)備、提高工藝，幾乎達(dá)到極致的狀態(tài)。產(chǎn)能過剩，競爭激烈，價格下降的速度越來越快，出現(xiàn)了產(chǎn)能閑置——因價格已在成本之下，價格戰(zhàn)的優(yōu)勢以不復(fù)存在。

二、傳統(tǒng)擴張三板斧：拓區(qū)域、開店、增加產(chǎn)品線失效！

 在價值鏈的終端，靠近客戶的地方，品牌型企業(yè)在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，同樣面臨著有質(zhì)量增長的麻煩！

 品牌減速機廠商傳統(tǒng)成長方式主要是擴大銷售區(qū)域、增加門店/代理商數(shù)量、增加產(chǎn)品線，我們管它叫“三板斧”。在整個中國經(jīng)濟的發(fā)展過程中，其他企業(yè)也都是從單產(chǎn)品、區(qū)域化中成長起來的：在早期發(fā)展過程中，只要以單產(chǎn)品從一個區(qū)域向全國區(qū)域擴張、從少數(shù)門店向多數(shù)門店擴張，然后從單一的產(chǎn)品線向較長的產(chǎn)品線去擴張，它的成長是自然的。

 但這種區(qū)域的擴張是有極限的，從三級市場走到二級市場再走到一線市場，能夠開的店都已經(jīng)開得差不多了，而門店增加數(shù)量也是有極限的，企業(yè)所能管理的門店數(shù)量也是有限度的，一個區(qū)域的門店密度也是有限量的，否則門店輻射區(qū)域?qū)⒆冃。浣?jīng)營規(guī)模將很難養(yǎng)活一個店，尤其隨著租金越來越高、用工成本越來越高，一個門店所輻射的銷售區(qū)域其實是比原來增大的，那就意味著在一個區(qū)域里的門店布局，是有明確的數(shù)量限制的，超過一定的密度就面臨著門店經(jīng)營效益的下降，然后很容易去殺價、竄貨，企業(yè)的管理能力就會變得很復(fù)雜；同時產(chǎn)品線已經(jīng)增長到一種極限程度，不僅從應(yīng)用的場景走向時尚化，產(chǎn)品生命周期也越來越短，因為產(chǎn)品線增加的壓力越來越大。

 在這個過程中，銷售區(qū)域與門店都沒辦法擴張了，產(chǎn)品線似乎還能擴張，產(chǎn)品線一旦走向過度擴張，所面臨的就是生產(chǎn)效率降低、營銷費用成本加大，而一旦在營銷端出現(xiàn)過度競爭，就面臨著庫存的壓力，現(xiàn)在服裝行業(yè)面臨的庫存壓力，已經(jīng)成為行業(yè)的致命缺陷，這種庫存會壓死這個行業(yè)。

 所以依靠傳統(tǒng)的三板斧擴張已經(jīng)不靈了，必須去尋找新的方式。

三、大規(guī)模廣告戰(zhàn)不靈了！

 既然依靠傳統(tǒng)的擴張行不通了，很多減速機企業(yè)就想到上廣告。我已經(jīng)依靠推力把貨物堵到終端去了，要在終端產(chǎn)生拉力幫助經(jīng)銷商消化貨物，那怎么辦呢？就采用廣告戰(zhàn)的方式。

 傳統(tǒng)的套路，就是找代言人、上電視廣告，大面積更新店招，然后做終端的生動化，這樣整個市場會被引爆、消費會被引爆。最先引入這些方式的企業(yè)往往是有效的，因為它首先采用了新的方法。緊跟著全國范圍內(nèi)的其他企業(yè)都開始采用同樣的方式，使得電視廣告成本越來越高、代言人費用越來越高，而企業(yè)的廣告效率越來越低。

 因為這個招數(shù)很容易學(xué)，競爭優(yōu)勢非常短。但是把這些都撤掉，經(jīng)銷商首先就不同意，企業(yè)明明知道效率下降也必須去做。尤其是近年，面臨這種問題的企業(yè)還在用這種慣性的操作套路，只是在傳統(tǒng)的競爭手段上靠程度的加深去努力，找一個更有名的代言人、競爭黃金廣告時間等，而實際效率越來越低、成本逐漸增高。

四、定位戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)并不總是管用！

 很多企業(yè)經(jīng)歷過促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，經(jīng)歷過擴張門店、擴充產(chǎn)品這一系列的傳統(tǒng)方式，都已到了失靈的狀態(tài)。這時候，有人說現(xiàn)在是做品牌的時候了，而做品牌就要先做定位，尤其是看到王老吉這幾年的一路成長，使得很多人認(rèn)為做定位做品牌成了企業(yè)發(fā)展的良藥。但我們看到的成功只是少數(shù)，失敗的是大多數(shù)，而成功的企業(yè)則面臨著更多的思考。

 娃哈哈成為飲料食品領(lǐng)域中最好的企業(yè)，但是到現(xiàn)在為止我們都無法給其一個很好的定位，因為娃哈哈幾乎所有的產(chǎn)品都是模仿和跟進(jìn)，那他為什么會成功呢？在定位和品牌背后，我們要從更深的戰(zhàn)略層面去思考。